Метод критического пути возник по инициативе руководства и благодаря специалистам корпораций DuPont и Remington Rand, которые работали над проектами по ремонту оборудования и строительству заводов входящих в состав DuPont. DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости проектов для строительства и модернизации своих заводов. Изначально специалистами компании был разработан метод PPS (Project Planning and Scheduling) для расчета оценки стоимости и длительности этапов проекта по инжинирингу и возведению конструктивов. Используя отраслевую статистику, а также статистику прошлых собственных проектов по строительству фабрик и объектов производственной инфраструктуры они смогли рассчитать и смоделировать оценку длительности и стоимость строительных работ по проекту. Чисто строительные проекты отличались большей определённостью, чем проекты с использованием высокотехнологичных технологий и оборудования, поскольку применялись в основном типовые стандартные решения и материалы. PPS после доработки в режиме внедрения данного метода преобразовался в знакомый и широко применяемый в наше время метод критического пути (Сritical Рath Мethod, CPM). Особенно популярен данный метод для строительства линейных типовых объектов.

Хрестоматийно можно выделить восемь базовых составляющих, которые вошли в основные этапы становления и методологического развития системы управления проектами, как международного стандарта:

1. В основу развития научного подхода управления проектами легли работы Г. Гантта, А. Файоля и Ф.Тейлора. В 1910 году Генри Гантт предложил метод календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм, которым пользовались почти 100 лет, как основным аналитическим инструментом. Диаграмма Гантта (Gantt chart) — это графическое представление информации, относящейся к графику проекта. В типичной ленточной диаграмме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос (лент), привязанных к датам. В 90-х годах ХХ-го столетия А. Файоль предложил классическую теорию управления, которая описывала пять основных функций менеджмента поуправлению проектами, а Ф. Тейлор в своих работах описал основные инструменты управления проектами, включая понятие иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure).

2. В 1937 г. американский ученый Гулик разработал модель матричной организации по управлению и реализации крупных и достаточно сложных проектов. Матричная организация представляла собой новую организационную структуру, состоящую из межфункциональных связей узкопрофильных специалистов в составе рабочих групп проектного офиса, ориентированных на выполнение конкретных целей и задач проекта. Принципиальным отличием было формирование временных рабочих групп, а не использование на проекте действующих функциональных отделов компании. Также, матричная организация отличалась децентрализацией и самостоятельностью, против характерных для того времени бюрократических организаций с принципами четкой иерархии и единоначалия руководства.

Таблица 1. Этапы развития методов управления проектами

3. В 1950-х годах появилось два новых метода управления проектами: метод критического пути (СРМ- Critical Path Method) и метод оценки и анализа программ (PERT- Program Evaluation and Review Technique).

Метод PERT появился в ходе реализации проекта ВМФ США по разработке компанией Lockheed и консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton баллистической ракеты «Поларис» базирующейся на подводной лодке. Был создан метод планирования работ (метод оценки и анализа программ) в основу которого легла разработка оптимальной логической схемы процесса. Были разработаны 3 возможных сценария: оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный, а также проведен расчет длительности каждого варианта сценария. На первом этапе этот метод применялся в основном для оценки продолжительности сроков проекта, а затем и для оценки затрат на проект. До сих пор метод PERT используется в расчетах оценки проектов с высокой степенью неопределённости.

4. В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) было предложено выделить предпроектный анализ, как отдельную стадию в системном подходе всего жизненного цикла управления проектом.

5. В 1966 г. появилась система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), вероятностный метод сетевого планирования, который применяется, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении предшествующих задач. Он основан на статических данных, получаемых в результате моделирования, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели и задач проекта.

Принято считать, что исторически управление проектами, как самостоятельная дисциплина появилось в 50-е года ХХ-го столетия. Однако история имеет массу наглядных примеров применения основ проектного управления в древние века. Ктаким проектам можно отнести строительство Египетских Пирамид, Великой Китайской стены, Тадж-Махала, Кёльнского собора, собора Святого Петра и многих других величайших памятников архитектуры, которые сохранились до настоящего времени. К сожалению, практически никаких документов или письменных упоминаний о том, как была организована система проектного управления при строительстве этих объектов не сохранилось.

6. 1970-е годы продолжается разработка и развитие системного подхода к управлению проектами, с учетом внешнего окружения проектов, внедряя методы управления конфликтами, разрабатываются организационные структуры управления проектами с распределением функциональных ролей, требований и полномочий.

7. В 1980-е годы система управления проектами дополняется управлением ресурсами, управлением рисками и проблемами проекта, управлением качеством, формированием профессиональной команды. Институт PMI (США) публикует первую версию свода знаний по управлению проектами РМВОК (Project Management Body of Knowledge), в котором описаны место, роль и структура методов, средств и инструментов управления проектами.

8. 1990-е годы методика управления проектами, как система широко внедряется и применяется менеджментом ведущих компаний и корпораций различных отраслей и сфер деятельности не только в США и Европе, но даже в развивающихся странах с высоким экономическим и ресурсным потенциалом. Данный процесс послужил толчком для стандартизации системы управления проектами, с использованием разработанных базовых методов и программ. Были разработаны и введены в действие международные (ISO 10 006−10 007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Практически во всех отраслях экономики стали активно применять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. В настоящее время существует большое количество различных программных продуктов для автоматизации проектной деятельности. Специальные программы для управления проектами Artemis, Scitor Corporation, Oracle с собственной разработкой Primavera для проектного управления и многие другие. Кроме этого, используются и другие системы, т.к.MRP (Material Requirements Planning − планирование потребности в материалах).

Если провести хронологию основных этапов развития дисциплины управления проектами с научно-практической точки зрения, то можно представить это в динамике (Таб. 1.):

В последние годы наибольшее развитие и популярность получили «agile», или гибкие методологии управления проектами. Философия Agile заимствована из ИТ-сферы и является альтернативой традиционному управлению проектами, где приоритетом выступают прямые коммуникации и принцип командной работы, с возможностью быстрого реагирования на любые изменения и вызовы в ходе реализации проекта.

Что же означает Agile применительно к нашей тематике? По смыслу это означает быстро и обдуманно принимать взвешенные решения, реагируя на любые изменения и вызовы. Т. е. способность в кратчайшие сроки адаптироваться к изменениям в условиях жесткой конкурентной среды.

Философия Agile декларирует 7 основных принципов:

1. Фокусировка команды на нуждах и приоритетах потребителей (клиентов)
2. Упрощение организационной структуры и процессов
3. Организация работы короткими циклами
4. Активное использование обратной связи потребителей (клиентов)
5. Повышение полномочий сотрудников (членов команды)
6. Мотивация сотрудников (членов команды)
7. Непрерывность постоянных улучшений после внедрения

Оспаривать или подвергать сомнению вышеописанные принципы не имеет смысла, они все понятны, т.к. вырабатывались не один десяток лет в условиях развития менеджмента, но все же напоминают больше лозунги, чем руководство к действию. Мы еще вернемся к использованию этой методологии в управлении проектами, при сравнении 6-й и 7-й версий РМВОК (свода знаний по управлению проектами).

Управление проектами в России стало развиваться, как системный стандартный подход в промышленном секторе экономики только в 90-е годы прошлого столетия. Но ради справедливости стоит отметить, что отдельные методы и инструменты (СРМ и PERT), применяемые в Европе и США, в формате РМВОК также использовались при строительстве объектов народного хозяйства СССР и в промышленности. В 1925 году российский инженер А. А. Эрасмус предложил использовать сетевые графики для мониторинга статуса строительства, с возможностью фиксации всех отклонений от плановых показателей по строительной готовности, по контрольным срокам, по обеспечению ресурсами и финансированию.

Давайте рассмотрим особенности применяемых методов и подходов по управлению проектами в СССР и России:

1. Начало регламентации комплекса строительных работ и распределение ресурсов (с использованием календарных планов и циклограмм) при реализации крупных строительных проектов (1920−1930-е годы).

2. Организация поточного строительства в эпоху индустриализации (1930−1960-е годы). Широко используются модели Гантта, циклограммы, графо-аналитические методы и математические расчеты. Планирование и контроль становятся основными принципами управления крупными проектами в строительстве и оборонно-промышленном комплексе.

Насколько эффективно будет внедрение 7-й версии РМВОК по сравнению с традиционным подходом, удастся ли практически адаптировать новую версию Свода знаний по управлению проектами покажет время и опыт реализации крупных проектов в различных сферах экономики. Мы полностью разделяем подход и смысловое наполнение предлагаемых принципов, но пока рано делать выводы о практическом их применении.

Однозначно можно отметить, что в условиях высокой конкуренции, существующей регуляторной политики санкций и ограничений, изменений и нарастания неопределённости внешней и внутренней среды, бизнес-окружения и многих других факторов, безусловно, возникла потребность внесения ключевых корректировок в существующий международный Стандарт по управлению проектами. И, от того, насколько активно между собой будут взаимодействовать разработчики, эксперты, исследователи и руководители реальных проектов различной сложности, будет зависеть актуальность новой философии в реальных секторах экономики.

3. Сетевое планирование и управление крупными проектами (1960−1980-е годы). В. И. Воропаевым в начале 1960-х годов были разработаны сетевые модели для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между различными видами работ и технологией комплексного строительства, с учетом ограничений и недостаточности ресурсов различного типа. Появились первые советские программные системы планирования и контроля проектов (ГАУСС, А-ПЛАН, АККОРД).

4. Развитие научно-теоретических методов и инструментов управления проектами (с 1980 г. по настоящее время). Наиболее популярные разработки и работы российских ученых и специалистов в области управления крупными проектами:

Мы перечислили далеко не все работы российских ученых и исследователей в области разработки и анализа наиболее эффективных методов и инструментов управления инвестиционными проектами. Однако в России наблюдался значительный разрыв между изучением мирового опыта, разработкой научно-теоретических методов, способов управления проектами и фактическим их внедрением в реальном секторе экономики.

В настоящее время сформировано и успешно функционирует российское профессиональное сообщество менеджеров проектов. Создана также Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), запущен процесс сертификации и стандартизации проектного управления.

Позвольте, все-таки, вернуться к теме нашей публикации. Как многие знают, — руководство по управлению проектами РМВОК, разработанное американским институтом PMI неоднократно переиздавалось. Первая версия PMBОK была издана PMI в 1996 году, шестая версия была переиздана в сентябре 2017 года и в августе 2021 года вышла 7-я версия свода знаний по управлению проектами. Почему возник такой ажиотаж и разногласия между экспертами, теоретиками и профессиональными исследователями в этой области?

Давайте попробуем разобраться.

До выхода 7-й версии, PMBоK базировался на процессах управления, 5-ти этапах и 10-ти областях знаний (последняя 6-я версия РМВОК).

5 этапов проекта:


1. Инициация (Initiating) — определение цели, результатов, проведение предварительного анализа
2. Планирование (Planning) — детальная проработка и исследования по всем областям проекта
3. Исполнение (Executing)
4. Мониторинг и контроль (Monitoring and Controlling)
5. Завершение (Closing)

*Этапы 2, 3 и 4, зачастую, реализовывались параллельно.

10 областей знаний:

1.Содержание (Scope)
2.Время (Schedule)
3.Деньги (Cost)
4.Качество (Quality)
5.Заинтересованные лица (Stakeholders)
6.Коммуникации (Communications)
7.Персонал и ресурсы (Resources)
8.Закупки (Procurement)
9.Риски (Risk)
10.Интеграция и внесение изменений (Integration Management)

Логика данного подхода была вполне понятна. Т. е. на каждом из 5 этапов жизненного цикла проекта Руководитель проекта управляет 10-ю областями знаний, руководствуясь конкретными процессами.
Новая версия 7-й версии PMBОK базируется на 12 принципах (не этапах проекта) и 8 областях деятельности (в т.ч. этапов и знаний предыдущей 6-й версии).

12 принципов, которые направлены на управление командой проекта:

1. Ответственное планирование и управление (Stewardship) — ответственность за последствия принятых действий и решений, забота и поддержка команды, прозрачность и открытость с заказчиком.
2. Команда (Team) — атмосфера сотрудничества и ответственности к результатам совместной работы команды.
3. Заинтересованные стороны (Stakeholders) — понимание интересов и ожиданий заинтересованных сторон, вовлечение их в процесс создания ценности.
4. Ценность (Value) — приоритет на максимизацию ценности для заказчика и компании.
5. Целостное мышление (Holistic thinking) — системное и вдумчивое восприятие проекта, как элемента большой системы с учетом всех выстроенных взаимосвязей.
6. Лидерство (Leadership) — поощрение лидерства на всех уровнях, обучение и наставничество команды проекта.
7. Подстройка процесса или адаптация (Tailoring) — адаптация системы управления проектом к конкретной специфике проекта, подбор максимально эффективных методов и инструментов.
8. Качество (Quality) — встраивание качества в процесс создания ценности проекта.
9. Сложность (Complexity) — использование компетенций и квалификации команды проекта с учетом сложности проекта при подготовке и реализации каждого его этапа.
10. Возможности и угрозы (Opportunities and threats) — использование максимальных возможностей и минимизация угроз.
11. Адаптивность и жизнестойкость (Adaptabilities and resilience) — способность принимать нестандартные взвешенные решения, ориентированные на целевой результат и создание ценности.
12. Управление изменениями (Change Management) — готовность к изменениям, умение эффективно управлять ими.

8 областей деятельности:

1. Заинтересованные стороны (Stakeholders) — работа с заинтересованными сторонами (ранее была областью знаний).
2. Команда (Team) — управление командой (ранее была в составе Персонал и Ресурсы-Resources).
3. Жизненный цикл проекта (Lifecycle) — управление жизненным циклом проекта: модели, методы, этапы/циклы (ранее не выделялся отдельной областью, т.к. был единым, состоящим из 5-ти этапов).
4. Планирование (Planning) — планирование проекта (ранее было одним из 5-ти этапов, а сейчас выделено в отдельную деятельность).
5. Работа в рамках проекта (Project work) — управление ходом реализации проекта (ранее было одним из 5-ти этапов, а сейчас выделено в отдельную деятельность).
6. Следование неопределенности (Navigating uncertainty and ambiguity) — работа с неопределенностью (ранее была областью знаний Риски-Risks).
7. Поставка (Delivery) — создание ценности и поставка результатов (ранее были в областях знаний Содержание-Scope и Качество-Quality, а сейчас выделены в отдельную деятельность).
8. Показатели исполнения (Performance) — оценка эффективности проекта (ранее было включено в этапы Исполнение — Executing и Мониторинг и контроль — Monitoring and control).

Для начала озвучим основной посыл к выходу новой редакции, по мнению разработчиков. Все предыдущие версии Руководства PMBOK были основаны на процессах с их входами и выходами, инструментами и методами (в 6-й версии процессов количество процессов увеличилось до 49). Сложность процессного подхода заключается в том, что процессы могут быть слишком детальными, которые зачастую не могут быть применимы к различным сферам и не учитывать особенности конкретного бизнеса (т.е. невозможно использовать как шаблон для широкого тиражирования, не учитывая сложность и специфику проектов). Также, высокоуровневые процессы довольно сложны для руководителей проектов, не имеющих достаточного опыта и практики реализации крупных проектов. До этого, проект основывался на процессной модели и был представлен как событие, зафиксированное во времени с четко выделенными этапами жизненного цикла. На каждом этапе была запланирована последовательность управленческих действий с фокусировкой на разные области знаний. В 7-й версии вместо процессов, как основной базис, заложено 12 принципов.

Необходимо отметить, что принципы стабильнее и универсальнее, чем процессы. Однако от них труднее перейти к конкретным действиям. Стремясь к универсальности, 7-я версия PMBОK стала более абстрактным руководством к конкретным действиям. Безусловно, утверждать, что 7-я версия РМВОК недееспособная версия, мы не имеем ни какого-либо основания, ни морального права. Для этого надо досконально изучить этот документ, однако можно с уверенностью сказать, что основные методы и инструменты никуда не исчезли и будут также востребованы в управлении проектами.

Относительно недавно существовало мнение, что классический свод знаний РМВОК и гибкая методология Agile являются двумя противоположными подходами, с разными приоритетами в идеологии проектного управления (процессное управление на основе выполнения последовательных этапов и областей знаний проекта, против гибкого подхода основанного на принципах и областях деятельности. Основная мысль разработчиков и сторонников новой редакции в 7-й версии заключается в том, что не следует зацикливаться на четком исполнении того или иного процессного этапа, а больше внимание уделять соблюдению самих принципов, используя индивидуальный набор методов и инструментов с учетом специфики проекта.

На наш взгляд, утверждение довольно спорное, поскольку и в 6-й версии РМВОК при реализации сложного проекта подбирались наиболее эффективные методы, инструменты и техники (например метод критического пути-CPM, метод оценки и анализа программ-PERT, иерархическая структура работ — WBS, матрица распределения полномочий и ответственности — RACI, планирование потребности в материалах-MRP и пр.).

Повторим, чем отличается новая версия от предыдущей: фокус внимания сосредоточен не на исполнении этапов проекта и областях знаний (инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение), а на принципах и областях деятельности (управление и ответственное планирование, управление командой проекта, ценность, лидерство, управление изменениями и пр.).

Давайте разберемся в сути новых 12-ти принципов проектного управления.

1. Ответственное планирование и управление. Подразумевается активная позиция руководителя проекта с персональной ответственностью за принимаемые собственные решения и действия членов команды проекта перед заказчиком, ориентированным на достижение планируемого результата и соблюдении основных требований.

2. Команда. В предыдущей версии речь шла об управлении человеческими ресурсами. В новой версии, акцент смещается на мотивацию команды проекта, вместо требований выполнения четко прописанных должностных инструкций.

3. Заинтересованные стороны. Учитывается принцип готовности к изменениям заинтересованных сторон. Если, ранее контролировалось четкое соблюдение всех разделов и условий контракта, то сейчас приоритетным становится способность договариваться о компромиссных условиях и альтернативным вариантах.

4. Ценность. В старой версии — это управление содержанием. В новой версии — это когда приоритетом выступают цели, а не промежуточный результат, который не всегда совпадает с планируемым.

5. Целостное мышление. В предыдущей версии речь шла об управлении интеграцией, в новой версии речь идет о наличии у руководителя проекта навыка видеть статус реализации проекта в целом, а не фрагментарно. Т. е. когда руководитель и команда проекта концентрируются на выполнении основной цели проекта, а не конкретных задач и выполнении только должностных функций.

6. Лидерство. В 6-й версии лидерство описывается в разделах Роль руководителя проекта, Управление человеческими ресурсами и Управление коммуникацией. В 7-ой версии есть ключевое отличие, что лидерство, наставничество, инициативы, поддержку и мотивацию необходимо проявлять не только руководителю проекта, но и ключевым членам проектной команды. Не стоит путать принципы лидерства с полномочиями руководителя проекта и его команды.

7. Адаптация. Также описывалась в разделе Управление интеграцией. Принципиальный посыл в новой версии, что каждый проект уникален и неповторим, а желание тиражирования и шаблонного подхода зачастую приводят к дополнительным издержкам, срыву планируемых сроков, изменению проектных решений и базовых целей проекта.

8. Качество. Встраивание качества освещается в старой версии в области знаний про Управление качеством, как принцип соответствия требованиям. В новой версии, качество должно быть встроено в процессы, результаты и цели проекта. На практике рекомендуется использовать методологию Agile, в т. ч.: демонстрация заказчику прогресса проекта, проведение встреч для обсуждения критического пути проекта, основных рисков и совместных инициаций.

9. Сложность. В 6-й версии это также можно отнести к разделу Управление интеграцией и областью знаний Содержание. В 7-й версии поясняется, что на сложность проекта влияет множество факторов, т.к.: человеческий фактор, бюрократический подход к принятию решений, межфункциональные противоречия, неопределенность и пр.

10. Возможности и угрозы. В предыдущей редакции это Управление рисками. Суть этого принципа, — новое видение управления рисками, — это не разрабатывать стратегию реагирования и карту рисков по факту свершившихся событий, а заранее прогнозировать и моделировать основные угрозы, максимально используя свои возможности и возможности своих партнеров.

11. Адаптивность и жизнестойкость. Это новый принцип готовности оперативно и взвешенно реагировать на любые изменения, вызовы и промежуточные отклонения от плановых показателей проекта, используя короткие процессные циклы.

12. Управление изменениями. В старой версии этот принцип относится к области знаний Управление интеграцией, который сейчас ассоциируется с принципами Адаптивность и жизнестойкость и Заинтересованные стороны. В японской философии управления проектами (Р2М) трактуется, что основой успешной реализации проекта служат: управление сложностью, ценностью и сопротивлением изменениям.

Вы можете оставить свои комментарии и задать вопросы как в виджете ниже, так и обсудить этот материал с коллегами в нашем Телеграмм-канале