ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В АСПЕКТЕ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Авторские публикации: Статьи и обзоры
Рассмотрим основные ошибки, наиболее часто встречающиеся в современной российской практике при построении организационных структур.
2.1. Убеждённость, что организационную структуру можно выбрать, как в супермаркете, – любую понравившуюся, и она будет работать.
Распространено мнение, что организационная структура является предметом произвольного выбора. Например, руководству нравятся матричные структуры, и руководство говорит – «у нас с завтрашнего дня будет матричная оргстуктура, приказываю всем жить по матричной оргструктуре». То, что в организации, например, не реализованы должным образом линейные полномочия и подчинённость и добавление ещё одного или двух измерений в системе управления приведёт к окончательному запутыванию дел, в расчёт часто не берётся. А может быть и так, что организации и вовсе не нужна матричная структура, и выстроить работу можно и без неё. А какая матричная: слабая, сбалансированная, жёсткая? А может, все три, но специфично для разных проектов или частей организации? Выбор организационной структуры – это всегда поиск оптимального баланса, с учётом технологии, рынков, специализации подразделений, портфеля проектов и ряда других факторов, и этот выбор не должен быть произвольным.
2.2. Механистический, упрощённый подход в проектировании организационной структуры и убеждённость, что организационная структура должна быть одинаковой на всех уровнях организации.
Хорошо, определились на верхнем уровне, например, что строим дивизиональную структуру управления. Да, есть несколько технологий и продуктов, есть несколько рынков, выбрали принцип группировки для формирования дивизионов (продукт или рынок). Но, вдохновлённые состоявшимся, наконец, выбором, забыли про ряд важных вопросов: а какие подразделения можно централизовать? а как управлять проектами? а какая структура будет в филиале / дочернем обществе / региональном подразделении (явно – не дивизиональная)? а как это связать с юридической / корпоративной структурой? Организационная структура в более-менее крупной организации будет иметь разные принципы группировки на разных этажах организации. В головной компании холдинга часто бывает линейно-функциональная структура, в бизнес-единицах – линейно-функциональная и проектная, а в целом – дивизиональная с элементами кооординации. Отсылаем себя и читателя к принципам группировки по Г. Минцбергу.
2.3. Поручение сформировать организационную структуру работникам, не имеющим для этого соответствующих компетенций и знаний.
Кто нарисует оргструктуру? Вы рисовать умеете (в Visio, естественно)? Умеете? – хорошо, рисуйте, к обеду покажете! Часто можно услышать такой диалог в российских компаниях. Как правило, услышать его можно в подразделении HR. Организационная проектирование – менеджерская дисциплина, требующая понимания и знаний связанных подсистем организации. Очевидно, что подготовка и бэкграунд специалиста по кадровому документообороту, социолога, рекрутёра – не те компетенции, которые позволят квалифицированно провести соответствующее исследование и спроектировать организационную структуру на всех уровнях организации и связать её с другими подсистемами. Да, бывают квалифицированные подразделения в HR, способные выполнить такую работу, но это, скорее, - исключение.
2.4. Слепое следование бенчмаркам и повторение тиражированных ошибок.
Обычная картина: приходят брэндовые консультанты и щедро высыпают гору различных бенчмарок. В заключении, не проведя детальное исследование, не понимая до конца конкретный бизнес-кейс, говорят: вам подойдёт вот эта… Почему подойдёт? Почему все уверены, что бенчмарки не содержат ошибок, что эти компании не перерисовали, точно также, откуда-то оргструктуру? Каждая компания работает в данных конкретных условиях, имеет цели и стратегию, отличные от других организаций. Конечно, следует брать в расчёт отраслевые тенденции, но это не означает, что их не нужно критически переосмыслять, трансформировать под свои условия. Какие то принципы можно «подсмотреть» у других, но структуру необходимо формировать под специфику своей компании.
2.5. Пренебрежение механизмами координации в организационной структуре.
Допустим, есть дивизиональная структура, ряд общекорпоративных функций централизованы. Бизнес-единица / Филиал / ДЗО получают ряд сервисов в централизованных подразделениях. Но, как мы знаем, любая централизация снижает гибкость и в меньшей степени учитывает интересы бизнес-единиц, это -аксиома. Неплохое решение – бизнес-партнёры, своего рода, представители бизнес-единиц в централизованных подразделениях, помогающие им решать вопросы. Или элементы матричной структуры в управлении ремонтами. Всё это – элементы координации, позволяющие улучшить взаимодействие в условиях линейно-функциональных структур.
2.6. Чрезмерное увлечение современными и модными веяниями в управлении (ролевые модели, эджайл, бирюза, ОЦО, аутсорсинг).
Да, тема модная, интересная и дискуссионная. Возьмём ролевые модели. Радикальные последователи процессного подхода в управлении утверждают, что организационные структуры в современной организации не нужны, так как есть процесс и есть роль. Всё, больше ничего не нужно. Но есть некоторые «но». Да, действительно, если очень тщательно прописать все процессы на высоком уровне детализации, то в такой модели будет описано всё и организация сведётся к набору ролей, выполняющих требуемые действия. Но, 1) процессные модели такого уровня (да ещё на всю организацию) не встречаются на практике, так как очень трудоёмки и требуют длительного описания, 2) там, где процесс не описан так тщательно, – вопросы решаются на уровне применения полномочий, а это уже – организационная модель. Потом, роль предназначена для обобщённого обозначения работников, которые могут исполнять процесс. Очень хорошо роли работают при описании процесса работы с интерфейсом автоматизированной системы, ведь, правда, разные специалисты могут вносить данные и пользоваться отчётами. Но, если мы описываем, например, процесс управления строительно-монтажными работами, то как назвать роль, которая управляет процессом СМР на площадке? И зачем? Все знают, и это – объективная реальность, что этим работником может быть только производитель работ, с соответствующей квалификацией, допусками и называться по-другому он не может (может, но это, как правило, выглядит странно), и никто, случайно проходя мимо, исполнять его обязанности и процесс тоже не может. Описать всю его работу в виде процесса достаточно тяжело, и останется ряд ситуаций, которые будут решаться на уровне полномочий. Выходим на организационную структуру. Таким образом, ролевые модели нужны, полезны, их можно и нужно применять, но надо понимать, – где и для чего.
Эджайл неплохо работает внутри высокопрофессиональных коллективов, работающих над проектами. Собственно, работает в тех средах, откуда и произошла эта философия: как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Фактически, - ничего нового, всё это – элементы взаимной координации в высокопрофессиональных коллективах (по Г. Минцбергу). Также неплохо принципы эджайл будут работать в конструкторском бюро, например. Несомненно, ряд принципов этой философии заслуживают внимания, такой, как, например, - «работающий продукт важнее документации и отчетности» или «Готовность к изменениям важнее, чем следование плану».
Недавно в соцсетях был такой мем: «кто верит в эджайл и бирюзовые организации, - запишитесь в любой родительский чат…». Это, конечно, – шутка. Но, у этой философии есть свои условия применения: стартапы, профессиональные коллективы, работающие над проектами. Привносить эту систему в предприятия реального сектора с жёсткими технологическими процессами, наверно, - не самое лучшее решение. В российских условиях, на предприятиях реально сектора, часто за этой философией маскируют неспособность выстроить систему управления.
ОЦО (service shared center) – очень, очень модная тема в последнее время. Но, не следует забывать, что это – элемент чисто функциональной группировки со всеми вытекающими. Да, современные технологии позволяют выделить рутинные операции и выполнять их из любой точки мира. Но сначала надо понимать, – какие операции. Для этого надо хорошо понимать бизнес-процесс. Но, в российских условиях случаются перегибы. В ОЦО пытаются отдать всё, только, почему-то управление компанией не отдают… А неплохо бы смотрелось управление компанией из ОЦО в Душанбе, например? И издержки оптимальнее, и решения принимаются быстро. Рутинные операции по оформлению стандартных документов, по внесению данных в информационные системы – это те типы процессов, которые целесообразно отдавать в ОЦО. Не даст эффекта передача в ОЦО нестандартизированных процессов, требующих принятия решений и применения полномочий.
Аутсорсинг часто применяется как выведения ряда подразделений в отдельные юрлица (с разными целями). Это – не ауторсинг, это – изменение юридической структуры группы компаний. Аутсорсинг предполагает приобретение услуги/товара на конкурентном рынке.
2.7. Убеждённость, что достаточно нарисовать организационную структуру и она сама заработает.
Не заработает. Нужна программа перехода в новое состояние (специально не употребляем термины). Надо обучать людей, разъяснять им их место в структуре, полномочия и ответственность, делать прозрачными и понятными ожидания организации от каждой конкретной должности. Для этого существуют система полномочий, организационные документы, юридические документы, функциональная и процессная модели.
2.8. Непонимание и игнорирование связей между организационной структурой, системой распределения полномочий и ответственности, юридической и корпоративной структурой организации.
Хорошо, допустим, – спроектировали организационно-функциональную модель, возможно, определили полномочия. Возможно, выдали менеджменту соответствующие доверенности и внесли изменения в Устав и/или соответствующие Положения. А бизнес-единица – другое юрлицо, и механизмов влияния на неё не предусмотрено, – ни в виде конкретных распоряжений, ни в виде распространения корпоративных регламентов. Юристы говорят, что надо «вписываться» в действующие правила. Нет, это юристы должны разработать механизмы управления бизнес-единицами, как на акционерном уровне, так и на уровнях исполнительного управления и управления по функциональным «колодцам». Оргструктура – элемент отражения целей, стратегии, элемент конкурентоспособности, она первична по отношению к юридической структуре.
2.1. Убеждённость, что организационную структуру можно выбрать, как в супермаркете, – любую понравившуюся, и она будет работать.
Распространено мнение, что организационная структура является предметом произвольного выбора. Например, руководству нравятся матричные структуры, и руководство говорит – «у нас с завтрашнего дня будет матричная оргстуктура, приказываю всем жить по матричной оргструктуре». То, что в организации, например, не реализованы должным образом линейные полномочия и подчинённость и добавление ещё одного или двух измерений в системе управления приведёт к окончательному запутыванию дел, в расчёт часто не берётся. А может быть и так, что организации и вовсе не нужна матричная структура, и выстроить работу можно и без неё. А какая матричная: слабая, сбалансированная, жёсткая? А может, все три, но специфично для разных проектов или частей организации? Выбор организационной структуры – это всегда поиск оптимального баланса, с учётом технологии, рынков, специализации подразделений, портфеля проектов и ряда других факторов, и этот выбор не должен быть произвольным.
2.2. Механистический, упрощённый подход в проектировании организационной структуры и убеждённость, что организационная структура должна быть одинаковой на всех уровнях организации.
Хорошо, определились на верхнем уровне, например, что строим дивизиональную структуру управления. Да, есть несколько технологий и продуктов, есть несколько рынков, выбрали принцип группировки для формирования дивизионов (продукт или рынок). Но, вдохновлённые состоявшимся, наконец, выбором, забыли про ряд важных вопросов: а какие подразделения можно централизовать? а как управлять проектами? а какая структура будет в филиале / дочернем обществе / региональном подразделении (явно – не дивизиональная)? а как это связать с юридической / корпоративной структурой? Организационная структура в более-менее крупной организации будет иметь разные принципы группировки на разных этажах организации. В головной компании холдинга часто бывает линейно-функциональная структура, в бизнес-единицах – линейно-функциональная и проектная, а в целом – дивизиональная с элементами кооординации. Отсылаем себя и читателя к принципам группировки по Г. Минцбергу.
2.3. Поручение сформировать организационную структуру работникам, не имеющим для этого соответствующих компетенций и знаний.
Кто нарисует оргструктуру? Вы рисовать умеете (в Visio, естественно)? Умеете? – хорошо, рисуйте, к обеду покажете! Часто можно услышать такой диалог в российских компаниях. Как правило, услышать его можно в подразделении HR. Организационная проектирование – менеджерская дисциплина, требующая понимания и знаний связанных подсистем организации. Очевидно, что подготовка и бэкграунд специалиста по кадровому документообороту, социолога, рекрутёра – не те компетенции, которые позволят квалифицированно провести соответствующее исследование и спроектировать организационную структуру на всех уровнях организации и связать её с другими подсистемами. Да, бывают квалифицированные подразделения в HR, способные выполнить такую работу, но это, скорее, - исключение.
2.4. Слепое следование бенчмаркам и повторение тиражированных ошибок.
Обычная картина: приходят брэндовые консультанты и щедро высыпают гору различных бенчмарок. В заключении, не проведя детальное исследование, не понимая до конца конкретный бизнес-кейс, говорят: вам подойдёт вот эта… Почему подойдёт? Почему все уверены, что бенчмарки не содержат ошибок, что эти компании не перерисовали, точно также, откуда-то оргструктуру? Каждая компания работает в данных конкретных условиях, имеет цели и стратегию, отличные от других организаций. Конечно, следует брать в расчёт отраслевые тенденции, но это не означает, что их не нужно критически переосмыслять, трансформировать под свои условия. Какие то принципы можно «подсмотреть» у других, но структуру необходимо формировать под специфику своей компании.
2.5. Пренебрежение механизмами координации в организационной структуре.
Допустим, есть дивизиональная структура, ряд общекорпоративных функций централизованы. Бизнес-единица / Филиал / ДЗО получают ряд сервисов в централизованных подразделениях. Но, как мы знаем, любая централизация снижает гибкость и в меньшей степени учитывает интересы бизнес-единиц, это -аксиома. Неплохое решение – бизнес-партнёры, своего рода, представители бизнес-единиц в централизованных подразделениях, помогающие им решать вопросы. Или элементы матричной структуры в управлении ремонтами. Всё это – элементы координации, позволяющие улучшить взаимодействие в условиях линейно-функциональных структур.
2.6. Чрезмерное увлечение современными и модными веяниями в управлении (ролевые модели, эджайл, бирюза, ОЦО, аутсорсинг).
Да, тема модная, интересная и дискуссионная. Возьмём ролевые модели. Радикальные последователи процессного подхода в управлении утверждают, что организационные структуры в современной организации не нужны, так как есть процесс и есть роль. Всё, больше ничего не нужно. Но есть некоторые «но». Да, действительно, если очень тщательно прописать все процессы на высоком уровне детализации, то в такой модели будет описано всё и организация сведётся к набору ролей, выполняющих требуемые действия. Но, 1) процессные модели такого уровня (да ещё на всю организацию) не встречаются на практике, так как очень трудоёмки и требуют длительного описания, 2) там, где процесс не описан так тщательно, – вопросы решаются на уровне применения полномочий, а это уже – организационная модель. Потом, роль предназначена для обобщённого обозначения работников, которые могут исполнять процесс. Очень хорошо роли работают при описании процесса работы с интерфейсом автоматизированной системы, ведь, правда, разные специалисты могут вносить данные и пользоваться отчётами. Но, если мы описываем, например, процесс управления строительно-монтажными работами, то как назвать роль, которая управляет процессом СМР на площадке? И зачем? Все знают, и это – объективная реальность, что этим работником может быть только производитель работ, с соответствующей квалификацией, допусками и называться по-другому он не может (может, но это, как правило, выглядит странно), и никто, случайно проходя мимо, исполнять его обязанности и процесс тоже не может. Описать всю его работу в виде процесса достаточно тяжело, и останется ряд ситуаций, которые будут решаться на уровне полномочий. Выходим на организационную структуру. Таким образом, ролевые модели нужны, полезны, их можно и нужно применять, но надо понимать, – где и для чего.
Эджайл неплохо работает внутри высокопрофессиональных коллективов, работающих над проектами. Собственно, работает в тех средах, откуда и произошла эта философия: как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Фактически, - ничего нового, всё это – элементы взаимной координации в высокопрофессиональных коллективах (по Г. Минцбергу). Также неплохо принципы эджайл будут работать в конструкторском бюро, например. Несомненно, ряд принципов этой философии заслуживают внимания, такой, как, например, - «работающий продукт важнее документации и отчетности» или «Готовность к изменениям важнее, чем следование плану».
Недавно в соцсетях был такой мем: «кто верит в эджайл и бирюзовые организации, - запишитесь в любой родительский чат…». Это, конечно, – шутка. Но, у этой философии есть свои условия применения: стартапы, профессиональные коллективы, работающие над проектами. Привносить эту систему в предприятия реального сектора с жёсткими технологическими процессами, наверно, - не самое лучшее решение. В российских условиях, на предприятиях реально сектора, часто за этой философией маскируют неспособность выстроить систему управления.
ОЦО (service shared center) – очень, очень модная тема в последнее время. Но, не следует забывать, что это – элемент чисто функциональной группировки со всеми вытекающими. Да, современные технологии позволяют выделить рутинные операции и выполнять их из любой точки мира. Но сначала надо понимать, – какие операции. Для этого надо хорошо понимать бизнес-процесс. Но, в российских условиях случаются перегибы. В ОЦО пытаются отдать всё, только, почему-то управление компанией не отдают… А неплохо бы смотрелось управление компанией из ОЦО в Душанбе, например? И издержки оптимальнее, и решения принимаются быстро. Рутинные операции по оформлению стандартных документов, по внесению данных в информационные системы – это те типы процессов, которые целесообразно отдавать в ОЦО. Не даст эффекта передача в ОЦО нестандартизированных процессов, требующих принятия решений и применения полномочий.
Аутсорсинг часто применяется как выведения ряда подразделений в отдельные юрлица (с разными целями). Это – не ауторсинг, это – изменение юридической структуры группы компаний. Аутсорсинг предполагает приобретение услуги/товара на конкурентном рынке.
2.7. Убеждённость, что достаточно нарисовать организационную структуру и она сама заработает.
Не заработает. Нужна программа перехода в новое состояние (специально не употребляем термины). Надо обучать людей, разъяснять им их место в структуре, полномочия и ответственность, делать прозрачными и понятными ожидания организации от каждой конкретной должности. Для этого существуют система полномочий, организационные документы, юридические документы, функциональная и процессная модели.
2.8. Непонимание и игнорирование связей между организационной структурой, системой распределения полномочий и ответственности, юридической и корпоративной структурой организации.
Хорошо, допустим, – спроектировали организационно-функциональную модель, возможно, определили полномочия. Возможно, выдали менеджменту соответствующие доверенности и внесли изменения в Устав и/или соответствующие Положения. А бизнес-единица – другое юрлицо, и механизмов влияния на неё не предусмотрено, – ни в виде конкретных распоряжений, ни в виде распространения корпоративных регламентов. Юристы говорят, что надо «вписываться» в действующие правила. Нет, это юристы должны разработать механизмы управления бизнес-единицами, как на акционерном уровне, так и на уровнях исполнительного управления и управления по функциональным «колодцам». Оргструктура – элемент отражения целей, стратегии, элемент конкурентоспособности, она первична по отношению к юридической структуре.
В.В. Ковальский, А.Е. Манюхин
3. Заключение
Рис. 1 Организационная структура PotashCorp (Канада)
Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре организации, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации.
До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы: приверженцы одной делали акцент на прямой контроль, приверженцы другой – на стандартизацию. Школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или, так называемая, – норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя).
Данная школа основана впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризирована в англоязычном мире Лютером Гуликом6 и Линделлом Урвиком. Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему – стандартизацию труда на всех уровнях организации.
Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа. Группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля. Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Итоги изысканий в области организационного проектирования хорошо сформулировал наш современник Г. Минцберг в книге «Структура в кулаке».
Он выделяет всего шесть принципов группировки подразделений:
1. Группирование по знаниям и навыкам.
2. Группирование по рабочим процессам и функциям (например, гальванический цех может выполнять заказы других цехов и сгруппирован, фактически по принципу технологии).
3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску (продукту).
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. Например, «Сбер Первый» - отдельное подразделение известного банка (теперь уже не только банка, надо отметить), обслуживающее определённую группу клиентов.
6. Группирование по месту деятельности (региону).
Принципы группировки подразделений могут быть разными на разных уровнях организации. Функциональная группировка не так уж плоха и применима в своих условиях. Например, взять технологически сложное производство, например, нефтехимический завод. Какие матрицы и эджайлы там можно применить без вреда процессу и социально-психологическому климату коллектива? Никакие, - нормально будет работать функциональная структура. Развиваем мысль: если таких заводов несколько? Важное добавление: но количество продуктов остаётся ограниченным и клиенты – те же самые. Функциональная структура будет «клонирована» в нескольких регионов, появится резон получить эффект масштаба и централизовать ряд функций в центре (управляющей компании). Это было всё про группировку по процессам и функциям. Допустим, появились разные клиентские группы, требующие разных подходов в обслуживании, возможно, расположенные в разных юрисдикциях. Появляется смысл в группировке маркетинга и, возможно, логистики по клиентским группам и рынкам.
Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Появляется «бюрократия» в менеджерском, не бытовом смысле.
Разовьем наш пример далее. Появились новые заводы в холдинге, с другими технологиями, продуктами, но работающие, допустим, на те же клиентские группы, но разных региональных рынках. Централизованные ранее ряд подразделений, среди которых могли быть и закупки, теряют смысл, так как нужно совершенно разное сырьё, другие запасные части для технологических установок. Холдинг придёт к необходимости дивизиональной структуры. Вот что говорит Г. Минцберг про дивизиональную структуру: «…Основной координационный механизм: стандартизация выпуска. Ключевая часть организации: срединная линия. Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена. Наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии.»
Большая часть промышленных компаний в горнорудной отрасли функционирует в форме дивизиональных структур. И тому есть подтверждения.
Например, PotashCorp (Канада) – один из крупнейших в мире производителей удобрений и, в частности, калийных удобрений. PotashCorp произвела 9.2 млн. т в 2007 году. PotashCorp имела самый значительный объем незадействованных производственных мощностей – 3 млн. т, которые вновь заработали к 2006 году. Оптимизация производства позволила увеличить объемы выпуска еще на 0.4 млн. т в 2007 году. PotashCorp планировала довести производственную мощность до 18 млн. т к 2013 году. PotashCorp инвестирует средства в другие компании данной отрасли. Ему принадлежали 10% акций ICL, 28% – Arab Potash, 25% – SQM и 20% – Sinofert, крупнейшего китайского дистрибьютора. PotashCorp конкурирует с Уралкалием на рынках Китая, Бразилии, Индии, Юго-восточной Азии и России.
До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы: приверженцы одной делали акцент на прямой контроль, приверженцы другой – на стандартизацию. Школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или, так называемая, – норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя).
Данная школа основана впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризирована в англоязычном мире Лютером Гуликом6 и Линделлом Урвиком. Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему – стандартизацию труда на всех уровнях организации.
Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа. Группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля. Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Итоги изысканий в области организационного проектирования хорошо сформулировал наш современник Г. Минцберг в книге «Структура в кулаке».
Он выделяет всего шесть принципов группировки подразделений:
1. Группирование по знаниям и навыкам.
2. Группирование по рабочим процессам и функциям (например, гальванический цех может выполнять заказы других цехов и сгруппирован, фактически по принципу технологии).
3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску (продукту).
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. Например, «Сбер Первый» - отдельное подразделение известного банка (теперь уже не только банка, надо отметить), обслуживающее определённую группу клиентов.
6. Группирование по месту деятельности (региону).
Принципы группировки подразделений могут быть разными на разных уровнях организации. Функциональная группировка не так уж плоха и применима в своих условиях. Например, взять технологически сложное производство, например, нефтехимический завод. Какие матрицы и эджайлы там можно применить без вреда процессу и социально-психологическому климату коллектива? Никакие, - нормально будет работать функциональная структура. Развиваем мысль: если таких заводов несколько? Важное добавление: но количество продуктов остаётся ограниченным и клиенты – те же самые. Функциональная структура будет «клонирована» в нескольких регионов, появится резон получить эффект масштаба и централизовать ряд функций в центре (управляющей компании). Это было всё про группировку по процессам и функциям. Допустим, появились разные клиентские группы, требующие разных подходов в обслуживании, возможно, расположенные в разных юрисдикциях. Появляется смысл в группировке маркетинга и, возможно, логистики по клиентским группам и рынкам.
Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Появляется «бюрократия» в менеджерском, не бытовом смысле.
Разовьем наш пример далее. Появились новые заводы в холдинге, с другими технологиями, продуктами, но работающие, допустим, на те же клиентские группы, но разных региональных рынках. Централизованные ранее ряд подразделений, среди которых могли быть и закупки, теряют смысл, так как нужно совершенно разное сырьё, другие запасные части для технологических установок. Холдинг придёт к необходимости дивизиональной структуры. Вот что говорит Г. Минцберг про дивизиональную структуру: «…Основной координационный механизм: стандартизация выпуска. Ключевая часть организации: срединная линия. Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена. Наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии.»
Большая часть промышленных компаний в горнорудной отрасли функционирует в форме дивизиональных структур. И тому есть подтверждения.
Например, PotashCorp (Канада) – один из крупнейших в мире производителей удобрений и, в частности, калийных удобрений. PotashCorp произвела 9.2 млн. т в 2007 году. PotashCorp имела самый значительный объем незадействованных производственных мощностей – 3 млн. т, которые вновь заработали к 2006 году. Оптимизация производства позволила увеличить объемы выпуска еще на 0.4 млн. т в 2007 году. PotashCorp планировала довести производственную мощность до 18 млн. т к 2013 году. PotashCorp инвестирует средства в другие компании данной отрасли. Ему принадлежали 10% акций ICL, 28% – Arab Potash, 25% – SQM и 20% – Sinofert, крупнейшего китайского дистрибьютора. PotashCorp конкурирует с Уралкалием на рынках Китая, Бразилии, Индии, Юго-восточной Азии и России.
1. Краткий экскурс в организационный дизайн
Организационная структура компании – это прежде всего, подчиненность, а также распределение функций и полномочий между подразделениями компании. Если условно выделить составные части модели компании, то можно выделить:
1) организационную структуру, которая показывает подчиненность и группировку подразделений,
2) функциональную модель, которая показывает распределение ответственности и полномочий подразделений и,
3) процессную модель, которая показывает потоки документов, действий и событий. Все они взаимосвязаны и не могут существовать обособленно.
Каждая компания формирует свою организационную структуру под конкретные задачи, учитывая стратегические цели и задачи развития, особенности бизнеса, технологии производства, конкурентную среду, существующие ресурсы, внутренний потенциал, профессионализм ключевых менеджеров и команды в целом.
Основными принципами формирования организационной структуры являются функции подразделений компании, географическое расположение, технологическая специализация, квалификация персонала. Можно сформировать структуру по функциям, компетенциям, процессам (технологии, виды деятельности, профильная направленность) или с учетом ориентации на ключевые рынки сбыта и потребления (отрасль, целевые потребители, регион, сырьевые источники и готовая продукция). Необходимо помнить, что при построении эффективной организационной структуры взаимодействие и стандартизация всех процессов должны быть направлены на достижение общих стратегических целей и задач компании, а не конкретного обособленного подразделения. Разработка стандартов рабочих процессов, процедур согласования, системы контроля исполнения принимаемых решений и результатов достижения поставленных целей, являются обязательными требованиями для эффективной координации работы всех подразделений компании.
Основные требования при построении организационной структуры:
- сформирован и соблюдается порядок принятия решений и взаимодействия между основными функциональными и обособленными (дочерними) подразделениями компании;
- рабочие процессы всех подразделений взаимосвязаны;
- структурные подразделения сгруппированы по заранее определенным принципам и характеристикам;
- отсутствуют дублирование каких-либо функциональных обязанностей и излишняя бюрократия, размытая ответственность;
- распределение полномочий и обязанностей между подразделениями и работниками, осуществляется на основе имеющихся профессиональных знаний, уровня квалификации, навыков и четко прописанных должностных обязанностей;
- организационная структура и система распределения полномочий и ответственности соответствуют друг другу и подкреплены юридическими механизмами реализации полномочий менеджмента в отношении дочерних и связанных юридических лиц.
Таким образом, мы рассмотрели базовые принципы организационного моделирования, связи оргструктур с другими подсистемами предприятия и основные ошибки в организационном дизайне. Конечно, объём данной статьи не позволит сформировать и закрепить менеджерский инструментарий, готовый для применения. Тем не менее, комплексное понимание вопроса позволит правильно сориентироваться в вопросе и определить направления поиска при разработке и изменении организационных структур.
1) организационную структуру, которая показывает подчиненность и группировку подразделений,
2) функциональную модель, которая показывает распределение ответственности и полномочий подразделений и,
3) процессную модель, которая показывает потоки документов, действий и событий. Все они взаимосвязаны и не могут существовать обособленно.
Каждая компания формирует свою организационную структуру под конкретные задачи, учитывая стратегические цели и задачи развития, особенности бизнеса, технологии производства, конкурентную среду, существующие ресурсы, внутренний потенциал, профессионализм ключевых менеджеров и команды в целом.
Основными принципами формирования организационной структуры являются функции подразделений компании, географическое расположение, технологическая специализация, квалификация персонала. Можно сформировать структуру по функциям, компетенциям, процессам (технологии, виды деятельности, профильная направленность) или с учетом ориентации на ключевые рынки сбыта и потребления (отрасль, целевые потребители, регион, сырьевые источники и готовая продукция). Необходимо помнить, что при построении эффективной организационной структуры взаимодействие и стандартизация всех процессов должны быть направлены на достижение общих стратегических целей и задач компании, а не конкретного обособленного подразделения. Разработка стандартов рабочих процессов, процедур согласования, системы контроля исполнения принимаемых решений и результатов достижения поставленных целей, являются обязательными требованиями для эффективной координации работы всех подразделений компании.
Основные требования при построении организационной структуры:
- сформирован и соблюдается порядок принятия решений и взаимодействия между основными функциональными и обособленными (дочерними) подразделениями компании;
- рабочие процессы всех подразделений взаимосвязаны;
- структурные подразделения сгруппированы по заранее определенным принципам и характеристикам;
- отсутствуют дублирование каких-либо функциональных обязанностей и излишняя бюрократия, размытая ответственность;
- распределение полномочий и обязанностей между подразделениями и работниками, осуществляется на основе имеющихся профессиональных знаний, уровня квалификации, навыков и четко прописанных должностных обязанностей;
- организационная структура и система распределения полномочий и ответственности соответствуют друг другу и подкреплены юридическими механизмами реализации полномочий менеджмента в отношении дочерних и связанных юридических лиц.
Таким образом, мы рассмотрели базовые принципы организационного моделирования, связи оргструктур с другими подсистемами предприятия и основные ошибки в организационном дизайне. Конечно, объём данной статьи не позволит сформировать и закрепить менеджерский инструментарий, готовый для применения. Тем не менее, комплексное понимание вопроса позволит правильно сориентироваться в вопросе и определить направления поиска при разработке и изменении организационных структур.
Мы видим гибридную функционально-дивизиональную структуру. В дивизионы выделены производственные активы. Маркетинг, финансы, закупки, управление персоналом, охрана труда – централизованы.
Таким образом, мы увидели, что первые изыскания в области организационного дизайна касались, в основном, роли прямого контроля подчинённых объектов. Далее, по мере накопления опыта и практики, оказалось, что вопрос более многогранен, что имеют значение технологии, рынки, специализация подразделений и отдельных должностей. Дизайн организационной структуры – это поиск оптимального решения, учитывая возможные эффекты синергии от объединения подразделений и должностей, распределения прав и полномочий. Организационная структура может и должна быть различной на разных уровнях организации. Организационная структура не будет оптимальной, если она является результатом произвольного волюнтаристского выбора или следования упрощённым решениям.
Таким образом, мы увидели, что первые изыскания в области организационного дизайна касались, в основном, роли прямого контроля подчинённых объектов. Далее, по мере накопления опыта и практики, оказалось, что вопрос более многогранен, что имеют значение технологии, рынки, специализация подразделений и отдельных должностей. Дизайн организационной структуры – это поиск оптимального решения, учитывая возможные эффекты синергии от объединения подразделений и должностей, распределения прав и полномочий. Организационная структура может и должна быть различной на разных уровнях организации. Организационная структура не будет оптимальной, если она является результатом произвольного волюнтаристского выбора или следования упрощённым решениям.
2. Основные ошибки при организационном проектировании
Вы можете оставить свои комментарии и задать вопросы как в виджете ниже, так и обсудить этот материал с коллегами в нашем Телеграмм-канале
Все права защищены, 2021-2023 ©
Разработка сайта